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Ist die Wirtschaftsplanung auch in der Krise?

Große, insbesondere börsennotierte, Unternehmen haben ein Risikomanagementsystem und erstellen Lageberichte. Beiden Systemen der Überprüfung des Geschäftsmodells kommt in Zeiten exogener Schocks eine große Bedeutung zu. Dies zeigt sich auch in der Luftfahrt: Während der Erstellung des Jahresabschlusses für ein erfolgreiches 2019 wurden die Reisebeschränkungen erlassen (und weitergehend der Lockdown mit entsprechenden indirekten Folgen für das Reisen).  Damit wurden gesunde Unternehmen zum Sanierungsfall. Die früher als Formalie geltende positive Fortführungsprognose wurde nunmehr entscheidend. Der Druck des - seine Aufgabe ernstnehmend - Wirtschaftsprüfers war so groß, dass Verhandlungen über staatliche Hilfen zumindest begonnen werden mussten, um das Testat des Prüfers zu erhalten.

In diesen Zeiten im Luftverkehr Prognosen zu erstellen, ist nahezu unmöglich. Eine Wirtschaftsplanung kann ganz schnell zur Makulatur werden, wie z.B. der CEO von Austrian eingestanden hat. Deshalb ist dieser Beitrag auch kein Vorwurf an die handelnden Personen. Welche Handlungsoptionen hat man, wenn die Zukunft absolut unsicher ist? Man sollte Szenarien erstellen und dabei aber nicht nur der positiven Grundstimmung eines Start-ups erliegen ("Wir müssen irgendwann in drei bis fünf Jahren die Gewinnschwelle erreichen"). Sondern man muss auch das Szenario planen, dass das Geschäftsmodell Flugreisen im Prognosezeitraum nicht mehr kostendeckend funktioniert. 

Es ist ziemliches Umdenken in der Planung erforderlich: In normalen Zeiten kennt man die Kosten (und deren Abhängigkeit zu den Erlösen) und plant die notwendigen Umsätze, um maßvoll zu wachsen und/oder die Gewinnmarge zu steigern - je nach strategischen Vorgaben und implizit den Erwartungen der Eigentümer. Für die Planung der Umsätze kann man idealerweise auf bereits geschlossenen Verträge (Buchungen) und jahrelange Erfahrungen und Daten zurückgreifen. Jetzt, in “new-normal” Zeiten, kennt man immer noch die Kosten, aber die Erlöse sind weitestgehend nicht vorhersehbar. D.h. man arbeitet nicht mehr daran, die Wirtschaftsplanung möglichst glaubwürdig aussehen zu lassen. Nein, man prüft das Geschäftsmodell und muss Handlungsoptionen für jedes Szenario finden. 

Luftfahrt ist deshalb ein schönes Beispiel, weil die Zukunft wirklich sehr schwer zu prognostizieren ist, während die Kosten bei den Airlines, bei denen der Staat mit Krediten unterstützt, in den Folgejahren steigen werden, um die Kredite zu bedienen und den Staat wieder “loszuwerden”. Eigentlich geht es bei der Wirtschaftsplanung in der Luftfahrt derzeit nur darum, ein Szenario zu entwerfen, bei dem meine Airline am längsten durchhält und dann als Gewinner im Aufschwung wieder durchstarten kann. Mit anderen Worten: Eine glaubwürdige Fortführungsprognose war auch im Frühjahr nicht machbar. Angesichts der geringen Margen, des Wettbewerbsdrucks (in Europa), der Unsicherheit über den zukünftigen Umfang der Dienstreisen und der Klimadiskussion ist es m.E. höchste Zeit vom “Weiter so!” auf ein “Wie kann es überhaupt weitergehen?” umzuschwenken. Die Handlungsoptionen wären:

  • Vollständige Verstaatlichung, wenn der Staat der Meinung ist, dass eine Lufthansa aufgrund ihrer indirekten Wertschöpfung systemrelevant ist.
  • Bildung eines Bankenkonsortium inkl. Venture Capital, welches auch die Staatsanteile übernimmt und die Airline - analog zu einem Start-up - so lange finanziert, bis das Geschäftsmodell wieder funktioniert - weil das Bankenkonsortium an das Geschäftsmodell “Flugreisen” glaubt.
  • Schutzschirmverfahren, wenn Staat und Banken der Meinung sind, dass eine Abwicklung nicht mehr kostet, als ein Schrecken ohne Ende, weil das Geschäftsmodell so nicht mehr funktioniert. Oder weil die Schulden erlassen und Verträge neu verhandelt werden müssen, damit überhaupt die Chance darauf besteht, dass das Geschäftsmodell funktionieren kann.

In jeder gut gemachten Airline-Management-Simulation führen hohe und wachsende Schulden relativ zügig zum “Game over”. Auch in der realen Welt ist dies mit Airberlin schon passiert. Das, was man Start-ups immer nahelegt: “Sei realistisch mit Deinen Annahmen!” sollte für einige Fluggesellschaften jetzt erst recht gelten - auch wenn ich den Angestellten wirklich nichts Schlechtes wünsche.

 

Zum beispielhaften Nachrechnen: Das operative Gesamtergebnis der Austrian in den Jahren 2012 - 2019 lag bei insgesamt 429 Mio. EUR, d.h. bei durchschnittlich 54 Mio. EUR p.a. - allerdings mit einer größeren Flottenkapazität und mehr Umsatz. Der Verlust in 2020 beträgt für die ersten neun Monate 341 Mio. EUR. Die Corona-Kredite betragen 300 Mio. EUR, die bis 2026 (beginnend ab 2021) zurück zu zahlen sind. Selbst ohne Zinsen beträgt die Tilgung bereits mehr als der durchschnittliche Gewinn zwischen 2012 und 2019, welcher unter Einbeziehung von 2020 radikal schrumpft.

 

Quellen

https://de.wikipedia.org/wiki/Austrian_Airlines#Konzernkennzahlen 

https://www.aerotelegraph.com/550-rentner-sollen-austrian-beim-sparen-helfen 

https://centreforaviation.com/analysis/reports/european-airlines-biggest-capacity-drop-and-fastest-cash-burn-541872

 

Update (09.11.2020)

Augenscheinlich treiben nicht nur mich die Gedanken um eine nachhaltige Lösung für die Lufthansa um: https://www.aero.de/news-37546/Manager-spielen-Schutzschirmverfahren-fuer-Lufthansa-durch.html

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